7月28日，“頂峰相見”華潤雪花啤酒高端大客戶平臺啟動會議在深圳召開。該平臺包括華鼎會、華樽會、華爵會三層架構，采取分層設計和分層管理，以賦能經(jīng)銷商成長轉型，進一步提升雪花在高端市場的競爭優(yōu)勢。

　　自2017年以來，在以決勝高端、高質量發(fā)展為目標的“3+3+3”戰(zhàn)略下，雪花完成了一系列重磅動作，如“4+4”產(chǎn)品線的優(yōu)化布局，如以超高端產(chǎn)品“醴”為標志的中國啤酒文化創(chuàng)新。

　　高端大客戶平臺的正式啟動，則是雪花高端化進程中針對廠商戰(zhàn)略協(xié)同的一塊關鍵“拼圖”，產(chǎn)品、品牌和渠道形成閉環(huán)，為高端化發(fā)展輸出持續(xù)而穩(wěn)定的動力。

　　而以更高維度的行業(yè)視角看，雪花的這個大客戶平臺，或將重新定義行業(yè)生態(tài)，通過廠商關系的頂層設計創(chuàng)新再造，深刻改變啤酒市場格局。

　　這是一塊什么樣的“拼圖”

　　華鼎會、華樽會、華爵會代表著雪花啤酒高端大客戶平臺的三層架構，對應經(jīng)銷商在全國、全省和市級市場范圍的地位，經(jīng)銷商在完成相應的雪花啤酒高端產(chǎn)品銷售目標后，可獲得入會資格。

　　這是一塊雪花啤酒與大客戶伙伴深度契合、戰(zhàn)略協(xié)同的“拼圖”，其核心策略為“同心、同力、同策、同利、同贏”。

　　同心即雪花與大客戶伙伴的理念、文化、發(fā)展指向同一方向，勇爭;同力則涵蓋“能力”與“權力”，取長補短;同策意味著雙方將共創(chuàng)共策，步伐協(xié)調一致;同利表示雪花將與大客戶利益共享、風險共擔、風雨同舟;同贏則代表著未來將實現(xiàn)銷量同增、份額同增、盈利同增。

　　在具體運營中，雪花將通過平臺，向大客戶伙伴提供業(yè)務計劃、業(yè)務拓展、發(fā)展規(guī)劃、培訓、交流、體驗、互動等業(yè)務板塊的支持服務，更將從激勵、關懷、傳承等“人文”方面，保障客戶企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

　　如華潤雪花啤酒董事長兼總經(jīng)理侯孝海在啟動現(xiàn)場所言，“一起成長，一起強大”，通過這個平臺的打造和運營，雪花啤酒決勝高端、高質量發(fā)展的價值鏈條進一步延伸到市場，延伸到經(jīng)銷商伙伴群體，經(jīng)銷商通過與雪花實施戰(zhàn)略協(xié)同，將獲得更深層次、更長周期的發(fā)展紅利。

　　打開啤酒高端化的渠道之門

　　啤酒行業(yè)正在呈現(xiàn)加速高端化的顯著趨勢。

　　2020年，啤酒行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)量3411.1萬千升，同比下降7.0%，這也是我國啤酒產(chǎn)量連續(xù)第八年下降。但在2018年至2020年間，國內啤酒市場*總額不斷提升，2018年啤酒行業(yè)*總額121.9億元，增速達5.6%。2020年盡管受疫情影響，啤酒行業(yè)*仍實現(xiàn)總*133.9億元，增幅0.5%。

　　華潤啤酒的表現(xiàn)極具代表性。2020年，公司實現(xiàn)營收314.48億元，實現(xiàn)凈*20.94億元，同比增長59.6%;7月19日，華潤啤酒發(fā)布業(yè)績公告，預計2021年上半年歸屬凈*增長不低于。

　　這種高端化發(fā)展，很大程度上來自啤酒企業(yè)近年來的產(chǎn)品升級打造和文化升級，充分契合了消費者對高品質、高價值產(chǎn)品的需求趨勢。

　　但在渠道環(huán)節(jié)，相當數(shù)量的經(jīng)銷商，仍面臨著轉型考驗，如何適應高端化啤酒的消費場景與消費方式，是一道現(xiàn)實難題。

　　侯孝海在早前的《老秦會客廳》訪談節(jié)目中談到，過往的啤酒渠道，具有規(guī)模小、市場運營能力弱等特點，隨著高端產(chǎn)品的增長，渠道商的銷售周期延長，資金壓力加大，特別是與終端、消費者的交互不足，導致高端產(chǎn)品核心價值難以充分轉化。

　　侯孝海表示，啤酒高端化增長的一個重要條件是“高質量銷售”，即由“銷售為主，品牌為輔”的規(guī)模性銷售動作，轉變?yōu)椤耙云放疲苿酉M者認知，拉動銷售發(fā)展”的新模式。這要求經(jīng)銷商持續(xù)有效地進行品牌輸出，與終端和消費者形成強互動，“這依托于我們的客戶建立更完善的隊伍，建立更完整的業(yè)務操作規(guī)范?！?/p>

　　在此背景下，雪花通過實施大客戶平臺等一系列舉措，輔助渠道進化升級，具備更強的高質量銷售能力，從而確保實現(xiàn)啤酒高端化的市場落地。

　　一個平臺的啟動，將加速打開渠道之門，打通和拓寬啤酒高端發(fā)展之路。

　　對啤酒“生態(tài)”的再思考

　　“愿意同雪花朝向共同目標一起發(fā)展、互相提升，與雪花步調一致的客戶，正是雪花特色的大客戶。”

　　侯孝海對雪花大客戶的“定義”，實質上代表著廠商深度一體化的關系模型。

　　在酒行業(yè)乃至各行各業(yè)的長期發(fā)展中，廠商關系都是一個重要的頂層設計，從最基本、最原始的分工關系，到廠商合作所依賴的互利關系，再到長期存在和變化的強弱博弈關系，都深刻影響著行業(yè)發(fā)展趨勢與方式。

　　而在當前深化供給側結構性改革與構建“雙循環(huán)”新格局，以及消費升級等多重因素疊加影響的宏觀環(huán)境下，廠商關系又走到了新的階段，雙方通過融合與共生，形成利益和發(fā)展共同體，廠商相互依存，共同面對和解決問題，共同適應環(huán)境改變和發(fā)育能力結構，最終打破原有邊界，形成廠商“二元統(tǒng)一”的優(yōu)勢發(fā)展和競爭。

　　雪花的大客戶平臺，無疑是這樣一個“微觀”生態(tài)。如果說之前的優(yōu)化產(chǎn)能和組織再造，從內部層面大大提升了雪花的發(fā)展效能，那么通過大客戶平臺所觸發(fā)的生態(tài)革新，將在外部層面，實現(xiàn)雪花的新一輪超前。

　　這種廠商關系“生態(tài)競爭力”的固化和放大，對接下來的啤酒市場格局意味著什么，這是一個值得關注和思考的問題。