馬上又到年關(guān)，各大酒企除了忙于春節(jié)檔的“大壓倉”，也要開始忙著慶功宴的籌備了，除了公布全年任務(wù)如何快速完成、銷量增長多少、增長的如何迅猛。屆時廠家還會廣邀核心客戶、意向客戶共襄盛舉，高層會在會場發(fā)表一場激情澎湃的演講，總結(jié)今年成功經(jīng)驗、展望明年規(guī)劃，侃侃而談。臺下的特邀客戶掌聲雷動······然而臺上的人和臺下的人，心情似乎并沒有那么輕松，暗藏危機。

　　危機一：有量沒利 本效失衡表面的繁華背后隱藏著危機，一線名酒暢銷產(chǎn)品背后是價格倒掛;高額任務(wù)背后是無休止的價格戰(zhàn)。

　　經(jīng)銷商為了廠家返利，往往不得已而多進(jìn)貨，而一旦在難以完成銷售任務(wù)的情況下，只能不斷通過打價格戰(zhàn)來消化自己的庫存，周而復(fù)始，形成惡性循環(huán)。

　　有的經(jīng)銷商甚至在完成銷售任務(wù)后，發(fā)現(xiàn)自己拿到的廠家返利，沒有多少可言。再加上人工、場地、店面等一系列的成本增加，導(dǎo)致效率和成本失衡，帶來了巨大的盈利壓力。

　　危機二：野蠻擴張 畫餅充饑實際上，大部分的一線的銷售人員苦于一年比一年高的銷量任務(wù)，要想完成任務(wù)，保障自己的收益，畫各種餅、承各種諾，只要能把錢從經(jīng)銷商口袋里掏出來就OK。

　　與此同時，廠家方面為了自己競爭版圖的不斷擴張，也逐漸“脫離了群眾”，把的團隊開赴新市場，忽略了對老客戶的經(jīng)營能力提升與持續(xù)性扶植。不打款的客戶一律劃為“不配合工作客戶”，找機會“優(yōu)化掉”。

　　危機三：渠道變革 瓜分份額如今白酒市場的供需關(guān)系早已經(jīng)是供大于求，互聯(lián)網(wǎng)的普及使得線上購物越來越方便，價格越來越透明，想買一瓶酒的選擇和方法太多了，消費者也變得獨立而理性。

　　過去經(jīng)銷商以品牌為驅(qū)動的傳統(tǒng)運營策略，逐漸在失靈。盡管白酒的消費大盤依然是線下，但傳統(tǒng)渠道整體的銷量占比是在不斷下滑的，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場在不斷被切割。本想依靠“大廠大牌”的賦能搶占市場的經(jīng)銷商反而在不斷被切割、瓜分。

　　危機四：經(jīng)濟下行 高端酒下行中國宏觀經(jīng)濟下行帶來的市場壓力：存款率大于消費率;經(jīng)濟下行導(dǎo)致消費下行及高端酒下行;導(dǎo)致渠道利潤壓力、大單品利潤、通路利潤、酒商利潤;導(dǎo)致市場動銷壓力、庫存大、招商難、動銷慢;同時兩節(jié)下貨壓力、市場預(yù)期弱堿、要動銷，不要壓貨。

　　行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期：官酒向民酒轉(zhuǎn)型，未來三年大眾酒時代來臨!

　　機會一：把握趨勢，第二品牌創(chuàng)富潮每個行業(yè)都有第二品牌創(chuàng)富浪潮，白酒行業(yè)的第二品牌創(chuàng)富潮，就是核心產(chǎn)區(qū)內(nèi)有龍頭品牌帶動，龍頭品牌帶動下，第二品牌和第三品牌跟著龍頭品牌，只要走全國化路線，只要走品牌化路線，那就有機會實現(xiàn)高速成長與高速崛起。這是企業(yè)和經(jīng)銷商都有可能抓住的行業(yè)機會，在這其中，孕育更加巨大的市場空間、品牌機會。

　　黑格咨詢集團董事長徐偉在清香論壇上講到：醬香熱成就了茅臺鎮(zhèn)生成了國臺、釣魚臺這樣的梯隊品牌，這個浪潮適用茅臺鎮(zhèn)更適用杏花村。因為品牌的稀缺印證了第二品牌的價值，第二品牌和第二梯隊品牌在杏花村正在打開財富的大門，它既賦能廠家也賦能商家，因為在區(qū)域市場保護(hù)制下的品牌絕對稀缺，而在不久的將來，第二品牌和第二梯隊品牌代理權(quán)也會像品牌和梯隊品牌一樣稀缺。所以，第二品牌創(chuàng)富的浪潮是具有確定性的趨勢，能把握這個趨勢就成了專業(yè)的事。

　　大商追大牌，大牌更稀缺，做大牌是經(jīng)商之本，但是做第二品牌是創(chuàng)富盈利之道。

　　機會二：清香向上，長周期，大機遇清香型白酒從1997年后歷經(jīng)了25年的恢復(fù)性發(fā)展，又迎來一個發(fā)展的歷史高光時刻。2022年，汾酒作為清香型龍頭代表，營收260億，汾酒2023前三季營收超去年全年，達(dá)到267.44億元，清香型品類爆發(fā)持續(xù)：強品類，長周期，大趨勢。

　　從市場上看，清香型白酒的產(chǎn)品容量、消費數(shù)量、開瓶總量都出現(xiàn)了明顯的大幅上升，以汾酒為代表的清香品類出現(xiàn)了一波呈現(xiàn)高增長、高消費、高周轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。同時，當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本蜂擁而至?xí)r，就會迎來品類的紅利期，以及第二品牌的創(chuàng)富潮。上海貴酒、香港天幕等產(chǎn)業(yè)資本全部都到杏花村買地蓋廠，投資做品牌時就釋放出了這樣的信號。

　　這些現(xiàn)象的背后，都在印證著主流香型發(fā)展趨勢的變化，而清香型白酒正迎來“向上產(chǎn)區(qū)崛起、向下品牌新生”的歷史性趨勢與機遇

　　汾州：汾陽兩大歷史名酒之一

　　經(jīng)銷商在選擇一個品牌和企業(yè)的時候主要看三個點，一是企業(yè)的硬件、二是品牌的軟件，三是企業(yè)的運營模式;

　　下面我們以汾陽兩大歷史之一的汾州酒為例，看看積極擁抱第二品牌的經(jīng)銷商有何影響;

　　1、汾州酒企業(yè)硬件：老國營、老企業(yè)山西汾陽市酒廠股份有限公司創(chuàng)立于 1954年，其前身為公私合營組建的國營汾陽縣酒廠，是一家主導(dǎo)生產(chǎn)“汾州”牌清香型白酒的大型企業(yè)，1987年被命名為呂梁地區(qū)甲級企業(yè)，1988年晉升為山西省級先進(jìn)企業(yè)，1991年被生產(chǎn)指導(dǎo)會命名為國家二級企業(yè)，1996年成為呂梁地區(qū)明星企業(yè);2020年又被呂梁市人民命名為“呂梁烈酒產(chǎn)區(qū)十朵小金花企業(yè)” ，是杏花村產(chǎn)區(qū)名副其實的老企業(yè)、老國營、老品牌。

　　歷經(jīng)69年的堅實運行，如今的山西汾陽市酒廠股份有限公司堅持薪火相傳、推陳出新，實施“大思路、大動作、大投入、大發(fā)展”戰(zhàn)略，2014年先后投資近2億元建設(shè)了占地面積8.7萬平方米(120畝地)的新廠區(qū)，建成貯藏面積為1.5萬平方米、氣勢宏大的汾州洞藏酒庫，投資1億元新建了辦公、成裝、釀酒車間;公司資產(chǎn)已達(dá)5億元，員工近700人;年產(chǎn)優(yōu)質(zhì)白酒1.5萬噸，老酒儲存近1萬噸;從企業(yè)文化、品牌營銷、工藝創(chuàng)新和質(zhì)量管理等各方面持續(xù)加大投入，堅持以人品釀酒品，聲譽遍及三晉大地、華北區(qū)域、乃至全國。

　　2、汾州酒品牌軟件：汾陽兩大歷史名酒之一在山西汾陽有兩大歷史名酒，一個是汾酒，一個是汾州酒;汾酒是1949年國營汾酒廠，汾州是1954年國營汾陽縣酒廠;汾州酒是汾陽兩大歷史名酒之一，五十年代國營酒廠;

　　汾州酒因產(chǎn)地而得名·汾州大地：汾州，古代區(qū)劃名，北魏年間設(shè)立，名稱歷經(jīng)1500年，是古代山西中部重要的行政區(qū)之一。

　　汾州酒因府邸而成名·汾州府?。悍谥莞?，是山西明清時期的九府十六州之一。萬歷年間升為府，“名府曰汾州，縣曰汾陽”。

　　汾州酒因釀酒而聞名·晉省燒鍋：清乾隆七年，山西巡撫嚴(yán)瑞龍在奏折中這樣說：“晉省燒鍋，惟汾州府屬為最，四遠(yuǎn)馳名?！?/p>

　　汾州酒因詩篇而揚名·杜牧清明：唐代杜牧在《清明》一詩中寫道：借問酒家何處有，牧童遙指杏花村，使汾州酒千古流傳。

　　汾州酒1984年，國優(yōu)名酒：汾州二鍋頭，在被評為山西省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品后，于1984年榮獲“中華人民輕工業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”獎;1988年，省府名品：汾州牌玉液酒，低度清香型白酒，于1988年，榮獲“山西省人民優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”獎。1994年，國際金獎：汾州老酒，1994年，在巴黎國際食品飲料酒博覽會上榮獲“巴黎國際食品博覽會金獎”。

　　3、汾州酒的運營模式：三高三包模式

　　在市場競爭加劇的大背景下，誰能夠讓經(jīng)銷商賺錢，誰的產(chǎn)品有動銷模式，誰就會發(fā)展的更好;在清香品類大趨勢，大勢能下，汾州杏典酒迅速在全國市場開枝散葉就是在用事實證明。

　　汾州酒高空間、高利潤，高品質(zhì)，可操性強，靈活性強，全方位支持經(jīng)銷商;三包模式：包鋪貨、包培訓(xùn)、包動銷;

　　市場投入費用前期全部支持餐飲店免費鋪底;上市前廠家培訓(xùn)，階段性培訓(xùn);再加上基于餐飲渠道六子+四社工程的動銷模式。360°全方位解決客戶不掙錢、鋪不動、不動銷的痛點，受到廣大經(jīng)銷商的一致好評。

　　汾州酒掌握核心動銷模式汾州杏典落地使用的是“餐飲盤中盤模式”，這是光瓶酒落地動銷到發(fā)展的經(jīng)典模式。首先通過切入和啟動部分核心重點餐飲作為小盤精耕，積累運作經(jīng)驗;再帶動大盤爆發(fā)，通過快速復(fù)制搶占整個餐飲渠道，進(jìn)而映射到流通和全渠道。

　　幫助經(jīng)銷商實行“一店一策”的原則進(jìn)行核心終端培育，并利用餐飲渠道的即飲、聚飲的直接消費的特點為抓手切入，快速培育和積累消費者體驗、建立品牌口碑。再通過小盤帶動大盤，通過撬動渠道局部來帶動整個渠道的旺銷氛圍，積累即飲渠道的優(yōu)勢，輻射流通、商超等其他渠道。

　　由小盤向大盤復(fù)制過程中的原則是求質(zhì)為主，求量為輔，不盲目追求擴展速度，工作核心在于餐飲終端的掌控力。以此為原則夯實基本盤，為接下來的大盤啟動打好基礎(chǔ)。

　　最后，給經(jīng)銷商選品的總結(jié)建議：

　　1、當(dāng)老二做競品。如果心儀的大款已經(jīng)名花有主了，死磕競品，就會得到廠家更多的支持。

　　2、新品類新空間。市場成熟的品類，已經(jīng)沒有機會和空間，而品類切割可以對市場空間進(jìn)行擴容。

　　3、做跟隨做擦邊。每一個品類不僅有老大老二，還有第三第四第五，瞄準(zhǔn)競品，通過一些跟隨動作也能迅速的找到突破口也未嘗不可。

　　4、找特色做唯 一，尋找新生力量“獨一份”，在具備一定資源、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)后，要在新品上市前，評估發(fā)展空間，搶得先機。