對于銷售任務(wù)經(jīng)銷商是如何分解的?絕大多數(shù)人都是在任務(wù)量的基礎(chǔ)上×20%—40%，然后再分解到業(yè)務(wù)員車上，然后再制定分品項銷售任務(wù)，好一點的客戶會分解出重點品項和新品的指標，然后月底根據(jù)業(yè)務(wù)的銷售達成來做業(yè)務(wù)員的績效工資，那么一系列的問題出來了：

　　這些產(chǎn)品是怎么賣的?

　　賣哪去了?

　　賣給了誰?

　　你每個SKU的鋪市率有多少?

　　終端大面積退貨是什么原因?

　　業(yè)務(wù)員達不成目標是因為鋪不下去還是終端賣不動?

　　新網(wǎng)點/特通這個月業(yè)務(wù)員開拓了多少?

　　核心門店的產(chǎn)出是什么情況?

　　.....等等這些問題經(jīng)銷商都能對答上來嗎?

　　可以說中國80%以上的經(jīng)銷商都答不出來上述的問題。因為經(jīng)銷商從來不關(guān)心這些，不抓過程的結(jié)果是：市場基本處于放縱狀態(tài)。業(yè)務(wù)員管理不到位，有效的工作時長低，終端拜訪差，客情維護不到位，只跑大戶熟戶，新市場開拓基本靠個人的思想覺悟，銷量提升全指望促銷，結(jié)果就是壓貨賣暢銷品、新品賣不動......之所以會出現(xiàn)上述問題的原因是大多數(shù)都是以銷售指標為導(dǎo)向，以單純的財務(wù)指標支撐業(yè)務(wù)的績效評價體系，不關(guān)注其他內(nèi)容，月初制定目標，月底只看銷售達成，過于強調(diào)促銷重要性，雖然知道需要做市場，可是管理方式卻十分粗放，缺乏管理工具與手段，沒有技巧可言。即使部分有覺悟的經(jīng)銷商有意識地進行銷售團隊的勤奮度管理，但過程中也是缺少規(guī)劃，決策充滿隨機性，命令隨意下達，或者根據(jù)公司下發(fā)指標執(zhí)行，管控朝令夕改，缺少。

　　想要解決這些問題，就必須要將整個銷售團隊的績效評價體系科學(xué)而又完整地制定并執(zhí)行下去，上文所說的過程管理缺失，就是因為依托于有限的財務(wù)指標去支撐銷售團隊的銷售推進。缺乏有效的績效評價體系驅(qū)動，這樣的經(jīng)銷商是做不大的，你貨賣得再多，充其量不過是一個批發(fā)戶。

　　一個市場基礎(chǔ)工作做得特別好的市場，一定是有一支能征善戰(zhàn)，有著超強執(zhí)行力、勤奮度非常高的銷售團隊。銷售團隊的勤奮度管理，一定是以銷量為目標，圍繞目標而做的一系列作業(yè)指標管理動作。簡單來說，分成以下幾點：

　　1.銷售過程管理就是要把目標分解成多維度的工作內(nèi)容，而且內(nèi)容要緊扣目標達成。

　　業(yè)務(wù)員銷量達成的方式，不僅僅是要給他制定出當月的銷售考核目標，更要圍繞著銷售考核目標制定出多維度的工作指標，圍繞銷售指標達成而需要重點抓的一些常見的基礎(chǔ)工作內(nèi)容：

　　a/當月活躍網(wǎng)點(單月或者單周有成交的網(wǎng)點)數(shù)量;

　　b/當月新品/重點品項鋪市家數(shù);

　　c/當月新網(wǎng)點/特通開拓家數(shù);

　　d/當月開發(fā)亮點/陳列店家數(shù);

　　e/當月優(yōu)勢貨位/堆頭搶占家數(shù);

　　f/當月門店有效拜訪數(shù)量達成;

　　g/當月終端生動化綜合得分達成;

　　h/當月......

　　如果經(jīng)銷商不再單純地以銷售額為考核的全部，而是開始注重業(yè)務(wù)員市場作業(yè)的過程，通過考核上述的多項圍繞著銷量達成的指標，市場基礎(chǔ)及銷量一定會良性發(fā)展，當然經(jīng)銷商不一定要全部拿來考核，可以根據(jù)產(chǎn)品在市場的推進程度或基礎(chǔ)弱項分階段分重點地進行逐月考核。

　　2.過程要分解和量化成小的目標，并要建立標準。

　　在馬拉松比賽當中，一般運動員都會有一個技巧，在比賽前每個運動員通常都會將賽道走一遍，并將整個賽道距離以建筑為標的分解成若干小段，這樣在比賽的過程當中，運動員會根據(jù)自己設(shè)立的小目標逐個去完成，從而最后達到快速跑完全程的目的。

　　這對我們銷售管理有很好的啟示意義，當月總目標制定后，業(yè)務(wù)員有時候可能會感覺任務(wù)量太重，或者是離月底還有很長的一段時間，往往會容易懈怠，我們經(jīng)銷商也有這個毛病。但是如果將當月的各項分類考核指標分解到當周和當日，每天在晨會上不斷追蹤業(yè)務(wù)員當日的目標，并對目標提出進行標準化要求以及昨日目標達成進行有效的獎懲與修正。這樣可以業(yè)務(wù)員每天都知道自己當天的任務(wù)目標是哪些，達成多少，還差多少。達成與達不成第二天會得到哪些鼓勵與懲罰，使業(yè)務(wù)員每天都會緊張起來，不會再出現(xiàn)月初松，月底緊的毛病。

　　3.銷售目標要分人，作業(yè)標準要統(tǒng)一，內(nèi)容要可執(zhí)行，易追蹤。

　　銷售目標在制定的過程當中，一定要根據(jù)業(yè)務(wù)員的片區(qū)，市場發(fā)展情況制定，絕對不可以一刀切，參考的維度可以是員工入職的長短，片區(qū)網(wǎng)點的數(shù)量與質(zhì)量的好壞，業(yè)務(wù)個人技能的強弱，上個月、去年同期銷量、品項等綜合因素來進行評估，既要求業(yè)務(wù)員要努力，也要讓業(yè)務(wù)員通過努力可以夠得著。作業(yè)執(zhí)行的標準切忌不統(tǒng)一，不論是什么樣的市場與銷量，作業(yè)標準是每個業(yè)務(wù)人員最基礎(chǔ)的工作之一，一旦出現(xiàn)不統(tǒng)一或者打折現(xiàn)象，不僅僅使數(shù)據(jù)的追蹤出現(xiàn)困難，更是對執(zhí)行力提出挑戰(zhàn)。

　　講到追蹤，要說到兩個層面的問題：追蹤的目標一定是可以量化為具體數(shù)據(jù)的內(nèi)容，避免好、中、差或者是差不多等模糊性的評估詞語。二是一定要追蹤得到，目前的銷售管理工具非常的豐富，業(yè)務(wù)員當日的行程、終端的表現(xiàn)，工作的時長，作業(yè)時間的長短，成交的家數(shù)、成交品項的數(shù)量等等數(shù)據(jù)都可以通過一些銷售管理軟件追蹤得到，這就使經(jīng)銷商朋友在管理的過程當中可以很方便地將量化的指標追蹤出來，更重要的是量化考核的基礎(chǔ)功能是免費的。

　　4.要及時獎懲。

　　你知道你為什么一旦嗑上瓜子就停不下來嗎?因為：你嗑瓜子是一項任務(wù)，很簡單的任務(wù)。通過你的動手，你會很快得到“獎賞”——-瓜子仁，當你得到瓜子仁的時候，你小腦內(nèi)的腦垂體就會分泌微量的多巴胺來鼓勵你這么做。當你的行為一旦受到鼓勵之后，你馬上就會再去嗑一個，然后再受到鼓勵，再嗑一個，周而復(fù)始。通過這個嗑瓜子理論想告訴經(jīng)銷商朋友的是：業(yè)務(wù)員的工作要給他設(shè)定好：分階段、易完成、可監(jiān)控，并且及時得到獎勵。通過及時的獎勵與懲罰，告訴業(yè)務(wù)員那些是該做的，那些不該做的，該做的就鼓勵，讓其更有積極性，不該做的做不到的及時得到懲罰，讓其下次避免，只有這樣，你之前制定的目標才會更有效率，更有效果地執(zhí)行下去。

　　5.注意事項。

　　目標與標準傳達要清晰，避免模糊性的詞語與內(nèi)容，減少歧義。評估的內(nèi)容盡量避免人為的因素，特別是目標與標準，避免產(chǎn)生非量化的內(nèi)容，舉個例子：晨會上要求員工當日張貼海報目標10家，達成獎勵5元，達不成罰款10元，這很容易出現(xiàn)歧義：海報張貼雖然有目標，但是缺乏張貼的標準，具體應(yīng)該是：當日海報張貼最少10家，每家不低于2張，要求：必須門店門口離地1.5米以上，橫向粘貼，不許縱向張貼，張貼到雨水淋不到的地方，上述不符合條件者一律視為不達標，另外拍海報的照片不允許大頭照，必須離海報3米以外或者門店全景。

　　員工的達成一定要進行及時的獎勵：獎勵的辦法是當日達成當日獎勵，目前微信群的紅包功能這么強大，業(yè)務(wù)員一旦有優(yōu)秀的表現(xiàn)，作為管理者一定要及時地通過紅包進行獎勵，當然也可以在第二天晨會當著全體成員的面進行獎勵，切忌隔日或者月底。這樣效果會大打折扣。

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