薄利卻又不多銷。這是許多縣級經(jīng)銷商所不愿意看到的，但又是不對不面對的，利厚量大，是經(jīng)銷商的營業(yè)模式，利薄量少，則是在糟糕的營業(yè)模式。糟糕的營業(yè)模式直接帶來贏利水平的直線下降。不**?那還玩什么?!

　　透過顯現(xiàn)看本質(zhì)。薄利不多銷，這個薄利不是經(jīng)銷商主觀上把經(jīng)銷商*降下來的，而是面對競爭，所采取的應(yīng)對措施，當(dāng)然，這也是最簡單的應(yīng)對措施。而不多銷，并非是消費者的購買能力下降，或是消費者的群體數(shù)量減少，而是在消費者數(shù)量和購買能力都在保持上升的前提下，單個經(jīng)銷商出現(xiàn)的銷量下降，原因也不復(fù)雜，這是因為廠家越來越多了，產(chǎn)品越來越多了，做經(jīng)銷商的同行越來越多了，下游的終端也越來越多了，這么多下來，嚴(yán)重的分流了客戶和消費者資源，總體而言，買貨人的增長率還趕不上賣貨人的增長率，分到各經(jīng)銷商碗里的粥自然越來越少了。

　　市場永遠(yuǎn)是屬于有思想、有行動、有學(xué)習(xí)、有觀察力的人，面對這個薄利不多銷的問題，光發(fā)牢騷甚用沒有，冷靜下來，理性觀察市場，用心整理分析，學(xué)習(xí)他人先進之處，及時轉(zhuǎn)換成執(zhí)行，才能快速回復(fù)到利厚量大的良性營業(yè)狀態(tài)。

　　解決薄利不多銷的問題，其實就是解決兩個問題，一是消費者為什要買你的產(chǎn)品，二是下游客戶為什么要從你這進貨。

　　解決個問題的核心是:產(chǎn)品的選擇與組合，流通渠道與終端的有效陳列展示，聯(lián)合廠家進行促銷手段的充分運作。

　　在進行產(chǎn)品與組合中，尤其是保持進行定期的新產(chǎn)品導(dǎo)入策略，使得下游客戶和消費者保持新鮮感。同時也是不斷調(diào)整經(jīng)銷商產(chǎn)品組合中的贏利水平。

　　在整體的產(chǎn)品組合上，可考慮一個二八開的概念，這二八就是80%的引進產(chǎn)品采取跟隨模式，當(dāng)前市場上什么好賣就做什么，做經(jīng)銷就是圖個快速流通，市場熱銷就迅速引進，市場疲軟就迅速中止。沒有必要為某個產(chǎn)品花費精力長期培育市場，或是苦守著等待其東山再起，另外20%的產(chǎn)品保持一定獨特性，又是能在短期培育出來的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品組合既保持生意的平穩(wěn)，同時又兼顧到保持不斷前進開發(fā)的勢頭。

　　善于利用廠家的市場資源，盡可能的運用在終端陳列或是渠道推進上，以及各類促銷宣傳活動的開展上，不要把眼睛盯在如何設(shè)法截留廠家的那點市場費用上，賺小錢丟遠(yuǎn)利，筆者有個經(jīng)銷商朋友稱這種行為是吃豬食的，靠截留廠家費用是最沒出息的**方法，而是要善于利用廠家的費用不斷的打造或是強化自己的銷售渠道，方為經(jīng)銷商基業(yè)之本。

　　解決第二個問題的核心是:良好的下游客戶管理，對下游客戶做到有名有利有情。從而緊密客戶關(guān)系，確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定。

　　這有名有情有利得從內(nèi)外部兩方面著手解決，首先說這有名，對下游客戶來說，絕大多數(shù)客戶都愿意和有名氣的經(jīng)銷商做生意，這有名氣就意味著更有安全保障，意味著經(jīng)銷商更加富有市場經(jīng)驗，在產(chǎn)品推薦上的可信度要超越一般經(jīng)銷商。而要想做到這個有名，就得需要經(jīng)銷商自己有品牌意識，這又涉及到品牌設(shè)計與定位，品牌的傳播與運用，筆者以后專文另述。

　　下面再說說這有情，就是在合作過程中，通過細(xì)致的服務(wù)，良好的態(tài)度，給下游客戶帶來如沐春風(fēng)的美好感覺，讓客戶從心里覺得和這家經(jīng)銷商做生意放心，舒坦，順暢!這有情是經(jīng)銷商老板及員工共同給客戶帶來的，兩者缺一不可，經(jīng)銷商老板是能對客戶的服務(wù)與態(tài)度的，但經(jīng)銷商下屬的員工就不敢說了，因為絕大多數(shù)經(jīng)銷商內(nèi)部管理超級簡陋，員工的人事管理更是一塌糊涂，經(jīng)銷商的員工總覺得在經(jīng)銷商這里工作薪水低，工作環(huán)境差，學(xué)不到東西，基本有沒啥前進，社會地位還不如廠家業(yè)務(wù)人員高，工作積極自然也就提不起來，也就沒法對客戶的細(xì)致服務(wù)和良好態(tài)度。

　　老板照顧不好你的員工，員工自然照顧不好你的客戶，要想從根本上提升員工對客戶的服務(wù)和態(tài)度，以及做事的認(rèn)真負(fù)責(zé)，那就得設(shè)法把員工變成一定程度上的老板。

　　案例：

　　在蘇北的經(jīng)銷商圈子里說起做酒水的張老板，誰人不知，誰人不曉，經(jīng)銷酒類牌子有好幾十個，再加上那些干果副食，一年下來幾千萬的銷售額，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布蘇北，甚至山東河南都有張老板的渠道，特別是在蘇北白酒經(jīng)銷圈子里，張老板只要接下那個白酒牌子，就代表著這個產(chǎn)品肯定有的做，張老板要是那天和那個牌子說“拜拜”這個牌子就好在蘇北地區(qū)全面撤軍了，張老板的買賣越做越大，這旗下的員工也就越來越多，光骨干業(yè)務(wù)員就二十多個，一般業(yè)務(wù)員理貨員加起來都七十多個人了，每天辦公室里人來人往，熙熙攘攘好不熱鬧。可這差不多每天會有業(yè)務(wù)骨干和張老板叫苦說人還不夠，叫著嚷著要加人手，可這每加一個人，工資福利獎金一年下來就得好幾萬吶，不加吧，又擔(dān)心影響銷售，看著這業(yè)務(wù)員也的確是每天跑來跑去，忙里忙外的，加就加吧，就這么著，這業(yè)務(wù)人員隊伍逐漸從最初的十幾個人加到了現(xiàn)在的七十多個。時間長了，這張老板有時也會犯疑惑，這好幾十號子人都在認(rèn)認(rèn)真真干活嗎?誰要是磨洋工什么的，他也根本看不見，雖然開會都會一再強調(diào)業(yè)務(wù)員要提高工作效率，但這銷售額也沒見的增加多少，人員工資費用倒是在逐漸增大，幾十號子人管起來也有點力不從心了，更要命的是，不斷的有員工跑到別的對手那里做，還反過頭來挖他的客戶，走掉的員工對在職的員工又是一個不小的負(fù)面影響，張老板越來越覺得必須下決心來徹底解決理順這里復(fù)雜的內(nèi)部人事管理問題。

　　通過朋友介紹，張老板和同另外幾個經(jīng)銷商朋友找了一家管理咨詢公司當(dāng)作顧問(單獨請咨詢公司費用吃不消的)，尋求問題的解決之道，經(jīng)過調(diào)查研究后，咨詢的專家指出，企業(yè)做大了，人多起來了，人事就得必須形成一套專門的管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)員工管理、評估、考核、激勵制度，讓員工不但能獲取相應(yīng)的經(jīng)濟酬勞及業(yè)務(wù)技能的的提升，更要給員工清晰的看到未來發(fā)展方向，來調(diào)動員工的主觀能動性，促進員工由“要我干”變成“我要干”，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來建立一套相應(yīng)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)老板抓經(jīng)理，經(jīng)理抓主管，主管抓員工的組織架構(gòu)，盡可能多的實行員工內(nèi)部自我管理，而在張老板的公司里，張老板本身就是一個大業(yè)務(wù)員，大大小小事情都一把抓，沒有深入的去注重建立起更有效的組織架構(gòu)，沒有相應(yīng)的手段來評估、考核、激勵員工。很多員工就變成了隨動著，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，對一些諸如公司未來的發(fā)展方向、運營成本的控制、現(xiàn)有資源的有效化運用等等也就不會很注重，加之這樣長期做下去，員工感覺到他賺到的錢畢竟有限，也沒有足夠的機會來鍛煉提升**的能力(業(yè)務(wù)技能)，又沒有誰來給他指出未來的發(fā)展方向，要么隨大流就這么干下去，要么換個地方再開始。

　　像張老板這樣已經(jīng)做成一定規(guī)模的經(jīng)銷商，加之經(jīng)銷的產(chǎn)品數(shù)量又這么多，在內(nèi)部管理的問題上，老板本身的定位就不能是一個大業(yè)務(wù)員了，而應(yīng)該是一個運營總監(jiān)。

　　根據(jù)咨詢公司專家的建議，除了幾個需要自己親自掌握運作的產(chǎn)品外。張老板將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成14個項目，14名骨干業(yè)務(wù)員改為項目經(jīng)理，各項目經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑選自己的組員，組建成14個項目組，相對獨立的進行運作。

　　在咨詢公司的幫助下，張老板根據(jù)公司的運營狀況建立一整套績效考核系統(tǒng)，從對內(nèi)管理能力及對外運作能力兩方面來對項目經(jīng)理進行考核。

　　對內(nèi)管理能力考核：

　　我們再說說這有利，經(jīng)銷商對下游客戶(主要是由分銷商和零售商組成)的常規(guī)*是由經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合帶來的，結(jié)合對本地的熟悉，對行也變化趨勢的足夠了解，不斷的給下游客戶帶來新的有贏利的產(chǎn)品，下游客戶當(dāng)然喜歡了，那么除了產(chǎn)品利益外，還有許多其他功能利益能更有效的緊密關(guān)系呢?

　　所謂在商言商，做經(jīng)銷商也好，做經(jīng)銷商下面的分銷商/零售商也好，最終的追求目標(biāo)都是贏利，但這個贏利是需要通過內(nèi)部管理和外部運營兩者配合而得來的，由于水平實力所限，這個內(nèi)部管理問題和外部運營問題是當(dāng)前困擾這些下游客戶的主要問題，我們來具體的分解一下，問題主要集中那幾個方面：

　　1、跟風(fēng)跟的準(zhǔn)不準(zhǔn)

　　分銷商和零售商大多是墻頭草，什么產(chǎn)品能跑量就跟什么，但這里面也存在個問題，由于資金及銷售渠道有限，若是行情判斷不準(zhǔn)，在進購產(chǎn)品的問題上走了眼，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，那對于資金有限的分銷商和零售商來說，損失是很大的。

　　2、管理問題

　　再小的買賣也有個管理問題，分銷商和零售商從業(yè)時間一般要比經(jīng)銷商短，且在管理方面學(xué)習(xí)提升的機會更少，在對內(nèi)部人員管理和業(yè)務(wù)管理問題方面往往還是處在一個比較低的水平上，這也是增加了的內(nèi)分銷商和零售商耗，同時對分銷商和零售商的資源利用有效率的提升也是個瓶頸。

　　3、發(fā)展方向的問題

　　許多分銷商并不甘心只是做一個小小的分銷商，都是試圖向經(jīng)銷商發(fā)展，獨立與廠家接上線，做一級經(jīng)銷商，可從分銷商到經(jīng)銷商這一步也不是那么好邁過去，不但需要實力，更需要許多策略、思維上的提升。

　　4、產(chǎn)品事故的處理問題

　　作為流水線上批量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，難免有時侯會出點質(zhì)量問題，現(xiàn)在消費者的維權(quán)意識越來越清晰，部門對假冒偽劣產(chǎn)品的稽查處罰力度也是越來越強，分銷商和零售商在遇到這類產(chǎn)品事故問題時，萬一處理不當(dāng)，那么給自己帶來的損失是非常巨大的，前段時間的安徽奶粉時間，因為產(chǎn)品被部門扣押加付款而導(dǎo)致破產(chǎn)的分銷商和零售商大有人在，其實，那么這個產(chǎn)品質(zhì)量問題也是可大可小的，就看處理技巧的水平了。

　　5、下游客戶管理問題

　　有些分銷商下面還是有客戶的，有終端、有直接消費者、甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效的管理運用好這些下游的客戶網(wǎng)絡(luò)，也是個技術(shù)活，不同的管理運用方式帶來的產(chǎn)品是完全不同的，提高管理運用水平就是提高贏利能力。

　　以上所述的五點就是困擾這些下游客戶的主要方面，也就是這些下游客